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疫情下餐饮人需要具备这些“反脆弱能火红彩票

来源:未知作者:admin 日期:2022/04/14 15:13 浏览:

  “不管有没有新冠疫情,餐饮都是一场持久战。”昨天,红餐头条推文里的这句话引发了很多人的共鸣。对很多餐饮人来说,这场持久战的当务之急是活下去。怎么活下去?

  我经常听到有人问这个问题,也看过很多餐饮人给的答案:疫情来了、严重内卷了、同质化严重了。其实,这些答案如果再往上归纳,那便是:餐饮经营的商业大环境变了。

  消费者的需求变化太快了,比如,过去很多消费者会为“高价”买单,可是疫情后,他们逐渐捂紧了口袋,性价比餐饮反而越来越受欢迎。于是我们看到,喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌纷纷“自降身价”,换取增长。

  内卷加剧下,外行纷纷跨界打劫餐饮业,餐饮人的对手,早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陆正耀,在离开了瑞幸后,携带大量资金,尝试了趣小面等品牌,如今又携舌尖工坊布局了预制菜行业,让大批餐饮人如临大敌。

  再如,我家小区楼下的火锅店,它估计怎么也想不到,短短两个月的时间旁边竟然出现了3家火锅店,抢走了它的生意,让它无奈地挂出了“旺铺转让”。

  3、环境不确定:疫情难根除,并偶有突发;物价、房租等各方面的成本持续性地上涨。

  疫情这个黑天鹅,确实让餐饮人头疼不已,以我所在的西安为例,2020年疫情突发,很多餐饮人无奈关店。而后2021年年尾和2022年年初,疫情又袭击了西安两次,导致很多西安餐饮人叫苦不迭。

  此外,物价上涨、房租上涨也是难以预料。去年物价波动性上涨,海底捞、星巴克等餐企为维护利润,已经几次调整了价格。

  有的品牌,无力承受,黯然离场。如国内著名的轻食品牌新元素,深耕餐饮业20年,有40多家直营门店,最后还是没熬住,2022年宣布破产。

  有的品牌,关店止损,依然坚挺。如海底捞、呷哺呷哺等,虽然都有不同程度的关店和损失,但依然坚挺地“活着”。

  有些品牌,不但活着,还实现了逆袭。瑞幸,硬是将自己从“死亡”边缘拉了回来,还提高了复购率,实现盈利,巩固了市场地位;扎根北京40年的连锁品牌紫光园,疫情下一度新开出100+家门店,保持30%的增长。

  这三种状态,前者脆弱性如玻璃一般,稍遇外力,便会遭受无可修复的“损伤”;第二种为坚韧性,像铁球,很少会有伤筋动骨的损伤;后者为反脆弱性,在坚难的环境下,越发强大。

  按照《反脆弱》这本书来说,在不确定中获益的能力,即反脆弱能力。现在还在干餐饮的,就要有这种能力,才能在越发艰难的环境下,活下去甚至于活得好一点。

  修炼内功,打造基本盘;平衡风险,创业稳重求生;寻求机会,不断寻求增量;看清变化,变化中求胜;深化认知:十倍化战略思考。

  消费者:离消费者更近。对餐饮人来说,消费者是品牌最大的核心资产,餐饮人要想尽办法,缩短彼此间的“距离”,来稳住核心资产,确保“命根子”。比如做私域,将消费者拉进可以频繁交流的圈子中,拉进彼此间的“情感距离”。再比如,把店开进社区,拉进彼此间的“物理距离”。

  产品:稳定品牌核心产品的地位。可以尝试用“特色产品+细分产品+标准化”的组合拳,来稳定门店核心产品的地位。特色产品是吸引消费者,建立品牌特色的产品;细分产品是留住消费者,火红彩票不被消费者的“喜新厌旧”打败;标准化是稳住品牌核心地位,不被竞品抄袭。

  其中,复购的提升是产品、服务、会员和品牌综合的结果。用“超预期”产品和服务,给客户选择你的理由;用会员制度锁定顾客,保持长期消费;用品牌+私域+频繁互动的方式,建立稳定的客情关系。

  优化翻台率则可以聚焦在优化顾客点餐、用餐全过程的各项“成本”上。譬如菜单设计要主次分明,突出主菜,减少顾客决策成本;座位可以适当设置硬座,减少顾客用餐时间;产品标准化,加快出餐速度,减少顾客等待成本等。

  在大多数人眼中,创业者就应勇于冒险,才能收获“财富”。可事实上,真正的创业者都是通过控制风险来提高收益的。

  比如巴菲特,从来不投看不懂股票,只投认知范围内的股票;李嘉诚,在开展新的地产项目时,都要先等2、3年,看懂再跟进。还有很多知名的创业者,都是先在行业打拼了几年,有了足够的认知和资金储备,才去创业的。

  创业的本质,不是风险求胜,而是风险中稳重求胜。对餐饮来说,怎么降低经营风险呢?

  很多餐饮人,在“黑天鹅”来时毫无抵抗之力,便是因为业务太单一。譬如,有些餐厅只做堂食,疫情来了,没了收入来源,最终难以抵挡租金和人工成本的压力,无奈关店。

  很多纯外卖店,刚开始得益于投入少,平台红利等,赚得盆满锅满,可随着平台红利褪去、抽成增加以及疫情到来,大量纯买外卖店纷纷倒闭。

  在不确定的环境下,品牌最好能发展一个斜杠业务,在原有的业务基础上,再投入一部分精力发展别一个“副业”,这样一旦“黑天鹅”出现,才不至于陷入被动。

  当我们明白这点,我们便会明白,那些餐饮大企纷纷开始搞私域、外卖,推多品牌战略,实际上,就是在降低单一业务的风险,提高品牌在不确定环境下的稳定性。

  比如九毛九集团,主营品牌是西北菜九毛九,同时也发展了怂火锅、太二酸菜鱼等好几个副业。疫情后,太二酸菜鱼就成了九毛九的“大功臣”,将它从疫情的泥潭中拉了出去,助其营收和利润实现了双增长。

  再如西安一个卖凉皮的夫妻小店,疫情前便开始布局私域,将周边社区的客户加到了个人微信中。疫情来后,很多餐厅不能堂食时,它家却根据私域中消费的需求,开着面包车给顾客送“凉皮(半成品)”,硬是从疫情杀出了一条血路,实现了盈利。

  比如,将备用资金三等分,分别作为投资资金、意外资金和闲置资金。投资资金,用于投资“副业”,获得额外收益;意外资金(风险资金),当意外出现时用以稳定门店资金链,确保生意根基不动摇;闲置资金,以备将来其他事件发生的不时之需。

  许多餐饮人总有大店情怀,喜欢将店开大,从100平米,到500平米,再到1500平米。店大有好处,可是面对风险时,也更容易被各项成本拖进泥潭中。或许将店开小点,面对风险时反而可以应对自如,集中兵力,逆袭而上。

  当我们稳住基本盘,降低了风险,下一步便可以利用有限的损失,换无限的利益的可能性。简单说,便是在稳定核心业务的基础上,适当损失一部分资金探索新的增量。

  比如一些品牌跨界,探索营收的增加;一些品牌探索下沉市场,探索市场的扩容;一些品牌探索直播,寻求宣发和引流入口增添。寻求新增量的过程可能会遭遇部分损失,但是一旦成功,也可能构建出盈利的“第二曲线”。

  比如麦当劳为了扩展新业务推出了咖啡产品,刚开始虽然不是特别顺利,但最后还是卖出1.6亿杯;肯德基为了寻求新的盈利点,布局直播“市场”,现在已经逐步在直播界站稳了脚跟。

  适当的犯错和损失一定资本,去探索新的增量,有可能在有限的损失中找到无限的增量。当然,在寻找增量的时候,一定不能盲目跟风,同时要拿捏好投入的“度”,用最小的投入,打造最小的可行性产品,逐步摸索市场,收集反馈,逐步迭代。

  普通创业者,畏惧改变,创业高手,看清改变,顺应改变,改变自己,升级产品,寻求突破。

  “老字号”品牌紫光园,在疫情下看到了消费者就餐场景的改变:随吃随走,不愿过多接触,便推出了一系列档口店:纯档口、档口+面试、纯当+中快餐、档口+正餐,硬是在疫情下浴火重生,突破瓶颈多开了100+直营店。

  再如西安的蓝湘子,自觉菜馆“店太大+品类多+没特色”,于是主动寻求改变:将客户群聚焦到25-35岁的白领人群;缩小店面,从350平米减小到不超过250平米;精简菜品,SKU从40个变成24个;装修采用白+蓝的工业风简装等等。通过一系列的自我变革,它的人效整体提升了15%,翻台率也提升了25%。

  变化来了,不可怕,可怕的是固守己见,不寻改变,不突破自己。当下对很多餐饮人来说,就是最好的修炼期,是时候痛下决心优化自身了。

  这就要求我们在平时,一定要居安思危、未雨绸缪,深化自身的认知,这样才能在意外来临时保持平常心。

  十倍化战略思考源自于特斯拉创始人马斯克。他在思考商业模式时,总是会想有没有比竞品好10倍的增长方向和方法。这样的思考逼迫他从不在原有的业务上做加法,而是突破原有的业务,不断寻找新的增长方法论。

  对于餐饮人来说,想要自己品牌跑得快并具有领先优势,也可以用10倍化战略来倒逼自己思考打造10倍好业绩的方向和方法。

  如何深化认知?不妨试试“十倍化战略思考”,譬如产品怎么10倍好、供应链怎么10倍好、营销怎么10倍好、管理怎么10倍好、创新怎么10倍好……当然,也可以组合式去思考:产品2倍好+营销2倍好+管理2倍好+供应链2倍好+利润2倍好,加起来也能打造10倍好。

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